For det første har vi i den senere tid fått inn en kultur der styremedlemmene skal representere eiernes strategier. Styrenes strategiarbeid blir lett forhandlinger mellom eller tilpasninger til ulike eierstrategier. Det som er best for bedriftens langsiktige utvikling kommer lett i bakgrunnen. Bedriftens strategi har kommet i bakgrunnen.
For det andre skapes det i litteraturen et skille mellom strategisk ledelse og strategisk kontroll der styrenes oppgave er strategisk kontroll. Denne inndelingen bygger på agentteorilitteraturen der styrets oppgave først og fremst er å redusere agentkostnader, det vil si redusere konsekvensene av ledelsesmessig opportunisme. Styrenes skal arbeide for eierne for å sikre at ledelsen arbeider for eiernes interesser. Det antas imidlertid at ledelsen vil arbeide opportunistisk. Det vil si at dersom ledelsen får mulighet til det, vil den prøves å sikre egne interesser framfor å arbeide for det som er best for eiere eller bedrift. Agentteorilitteraturen foreslår derfor at initiering og iverksetting av strategi er ledelsens oppgave, mens godkjenning og kontroll av strategi er styrets oppgave. Ut fra en slik forståelse vil det ikke være styrenes oppgave å sette den strategiske agenda, definere rammene for strategiarbeidet eller bidra til å formulere innholdet i strategiene.
For tredje vil vi også se at en bedriftsledelse gjerne holder kjernen i strategiene tett inntil sitt eget bryst. En kjent amerikansk strategiforsker (Harvard professoren Kenneth Andrews) skrev for noen år siden om de fire sfærene for strategiarbeidet. Dette var sfæren for årsberetningene og omgivelsene, sfæren for styrets engasjement, sfæren for bedriftens toppledergruppe og til slutt sfæren for topplederens egne mål. Hans budskap var at toppledere ikke lar styrene få lov til å diskutere de viktigste sider ved en bedrifts strategi. De kan få noen kjøttbein å tygge på eller sloss om, men styrene slipper ikke inn til indrefileten. Dit slipper ikke engang toppledergruppen.
For det fjerde finnes det mange steder en styrekultur som først og fremst er beslutningsorientert. Denne kulturen innebærer ofte korte styremøter der styremedlemmene i hovedsak tar stilling til saker som legges fram for dem. Styrearbeidet reflekterer også styremedlemmenes begrensede tid til å arbeide som styremedlem.
Det er vært mange kritiske røster til dette begrensede strategiengasjementet. Dersom styrene skal bidra til verdiskapning, inklusive intern (mot bedriften) og ekstern (mot eiere og andre interessenter) forankring av bedriftens strategier, kreves det et annet strategiengasjement.
• Et slikt engasjement bør for det første bygge på tillit og ikke, som i agentteorien, på mistillit mellom styremedlemmer og ledelse.
• For det andre kreves det at styremedlemmene bruker mer tid både under styremøtene og utenfor styremøtene. Dette er imidlertid også knyttet til den godtgjørelsespraksis som gjelder i mange styrer. Det må rekrutteres styremedlemmer som både er villige og i stand til å bruke tid på styrearbeidet.
• For det tredje bør det etableres en styreledelse og en styrekultur som bidrar til verdiskapning i interaksjonen mellom styremedlemmene.
Et styre er ikke bare styrelederen. Et styre bør heller ikke bare være enkeltpersoner med ulike (eller like) kunnskaper og erfaringer. Et styre skal være et kollegium der alle medlemmene skal bidra likeverdig. Dette har både med forankring og ressursutnyttelse å gjøre. Et begrep som i den senere tid har kommet opp er prosessorientert styrearbeid. Prosessorientert styrearbeid viser kontrasten til beslutningsorientert styrearbeid. Hovedforskjellen er at i prosessorientert styrearbeid deltar styremedlemmene ikke bare med å sanksjonere beslutninger som presenteres for dem. Styremedlemmene vil i prosessorientert styrearbeid også bidra til å sette agendaen for strategiarbeidet, skape konteksten for beslutningene og utvikle innholdet i dem.
I prosessorientert styrearbeid trekker man på lærdom fra ledelseslitteraturen og gruppesosiologien om hvordan et styre kan arbeide som et team. Dette medfører en annen vinkling på styrelederens oppgave enn det som har vært i normene for styrearbeid. Styrelederen skal i et slikt perspektiv ikke bare stå fram som en ordstyrer, saksforbereder, beslutningstaker eller solospiller. Styrelederen vil da også kunne bli sett på som en coach og som en mentor, ikke bare for bedriftsledelsen, men også for hele styret. Her er det snakk om ressursutnyttelse og forankring. En av styrelederens viktigste oppgaver blir da å sørge for godt teamarbeid i styret, og at potensialet i ethvert styremedlem blir utnyttet. Styrene vil på denne måten kunne bidra til å sette den strategiske agenda, definere konteksten for bedriftens strategi, samt bidra til å formulere det strategiske innhold. På den måten vil styret kunne komme inn til ”indrefileten” i bedriftens strategier.