Tantestyret
Dette er det typiske bilde av styrer som finnes i små bedrifter. Tantestyret er begrunnet ut fra formelle lovkrav. Lovene krever at det skal være et styre. Det er et passivt styre, og styremedlemmenes kompetanse brukes ikke. Navnet kommer av at det typiske tantestyret er «rasket» sammen av tilfeldige venner og bekjente, gjerne også familiemedlemmer, som har sagt seg villig til å fylle en kvote av styremedlemmer. Det eneste eksterne styremedlemmet er gjerne familieadvokaten. Styret ivaretar først og fremst formaloppgaver, og man gjør sjelden mer enn det lovene krever. Dette styret vil være ledelsesdominert, og det forventes ikke at styret eller styremedlemmene skal bidra med noe. Det er derfor heller ingen krav til styremedlemmenes kompetanse eller arbeidsformer i styret. Kvinneandelen er av naturlige grunner større i slike styrer enn i de andre styretypene. Dette styret er ikke bare et skandinavisk fenomen, det finnes i mange andre land.
Barbarstyret
Begrepet barbarstyrer er fra finanslitteraturen, og barbarstyrer har en begrunnelse i finans med utgangspunkt i agentteori. Barbarene stiller kritiske spørsmål til ledelsen. De kommer fra en annen kultur og bruker gjerne et annet språk enn det som brukes av ledelsen. Barbarstyret er et styrende styre med kontrolloppgaver. Det stiller kritiske spørsmål, og det har som hovedoppgave å ansette, avskjedige og belønne den daglige ledelsen. Barbarstyret legger vekt på en uavhengighet og distanse i forhold til den daglige ledelsen. Styremedlemmene representerer ofte eksterne interessenter. Styret vil legge til grunn at ledelsen handler opportunistisk og ut fra sine egne interesser. Av den grunn vil ledelsen ofte bli møtt med skepsis, mistillit og ofte fiendtlighet fra barbarene i styret. Det er imidlertid en fare for at ledelsen også møter styret på samme måte – med mistillit. Barbarstyret representerer mange av kriteriene som er anbefalt for å få styrer til å fungere godt, men en bedriftsledelse vil ha mange virkemidler som gjør at et fiendtlig uavhengig styre ikke vil fungere.
Klanstyret
Klanstyret står ofte fram som «Gutteklubben Grei». Dette er det typiske bildet som presenteres av styrer i store bedrifter. Styremedlemmene har ofte mye kompetanse, og de nyter gjerne høy anerkjennelse. Klanstyret bidrar ofte med råd, nettverk og legitimeringsoppgaver. Styremedlemmene og ledelsen omgås hverandre i mange sammenhenger, de kjenner hverandres språk og tanker, og de legger vekt på å bevare innbyrdes gode relasjoner. De sitter gjerne i hverandres styrer. Styremedlemmene er gjensidig avhengig av hverandre. Det er et kollegialt styre som i en viss grad har som formål å fremme interessene til de som sitter i styret. De vet at dersom de stiller kritiske spørsmål til ledelsen, vil det lett kunne medføre at tilsvarende kritiske spørsmål stilles til dem i deres styre. På den andre siden vet de også at dersom de er generøse med kompensasjon og godtgjørelser til ledelsen, er det også større sjanse for at de vil bli møtt med samme velvilje. Det er altså en gjensidig avhengighet og tillit mellom styremedlemmene.
Den amerikanske corporate governance debatten utviklet seg for å hindre ledelsesdominans i styrene. Klanstyrene tok ikke tilstrekkelig hensyn til eiernes interesser, og aksjonæraktivister sørget derfor for å plassere barbarer i styrene. I den norske debatten har vi kanskje vært mer opptatt av å bevege oss fra formelle tantestyrer til profesjonelle styrer. Men hva er et profesjonelt styre?
Det balanserende styret
Jeg oppfatter det profesjonelle styret som et balanserende styre. Det er et verdiskapende styre som preges av deltakelse og engasjement. Det trekker på det beste fra både barbarstyret og klanstyret. Det er et styre som kan balansere hensyn til eiere, bedrift, ansatte og omgivelser. Det er et styre der styremedlemmene har både kompetanse og tid til å bidra til å ivareta styreoppgavene. Styremedlemmene må kunne balansere distanse og mistillit (som i barbarstyret) og nærhet og tillit (som i klanstyret). Styret må kunne balansere ivaretakelsen av kontrolloppgaver (som i barbarstyret) og støtte- eller serviceoppgaver (som i klanstyret). Uavhengigheten fra barbarstyret må balanseres med langsiktighet og gjensidige relasjoner som i klanstyret. Dette er vanskelig, og for å få til et slikt styre er det ikke nok bare å krysse av for om man følger de ulike kodene og normene for god corporate governance. Da nærmer man seg igjen tantestyrene. Det balanserende og verdiskapende styret må sees på som en levende organisme – som et team, der det hele tiden må arbeides med styreutviklende tiltak. Det er nødvendig å skape en styrekultur som kjennetegnes av samhold, selvstendighet, engasjement og åpenhet. For å få det til kan det ofte være godt å etablere gode styrestrukturer. Dette kjennetegner det profesjonelle styret.